《孫正義的頭腦》的作者是軟銀社長室前室長三木雄信，親炙孫正義多年，作者掌握了大量的第一手資料，在書中全面呈現(xiàn)孫正義的人生經(jīng)驗、管理之道、經(jīng)營策略、以及對信息革命的認識。
《孫正義的頭腦》記敘了孫正義人生與事業(yè)的關(guān)鍵時刻，包括他的人生和事業(yè)愿景是如何確立、如何實現(xiàn)的；他如何獲得第一桶金；作為史上失去財富最多的人，他的終極幸福是什么。
《孫正義的頭腦》對孫正義的經(jīng)營理念進行了深入解讀。詳述了孫正義對互聯(lián)網(wǎng)的理解，孫氏的互聯(lián)網(wǎng)兵法“業(yè)務(wù)開展之初要爭取覆蓋面”、“價格就是最直觀的形象”等至今都在業(yè)界發(fā)揮影響。了解了孫正義的信息革命理念，就理解了軟銀為何要進軍移動通信，為何在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后投資阿里巴巴，在全球金融危機的陰影中投資PPTV網(wǎng)絡(luò)電視。作者揭示了孫正義的管理之道和超群行動力，孫正義的決策秘訣是“10秒內(nèi)想不清楚就暫時擱置”，軟銀的工作速度是“立刻就要”，所以就有6分鐘之內(nèi)決定給阿里巴巴投2000萬美元的佳話。孫正義的領(lǐng)先表現(xiàn)在他的戰(zhàn)略意識上，他一直在思考如何能令軟銀持續(xù)經(jīng)營300年，他在日本人遵奉了數(shù)百年、武田信玄的“風林火山”四字訣后加上“海”并奉為經(jīng)營方針，他認為美國式的單一的經(jīng)營思想是短視的，他認為“自進化、自繁殖”是企業(yè)集團的最高境界，他設(shè)想軟銀未來的主體是一臺服務(wù)器。
作者簡介：
三木雄信
1972年出生于日本福岡縣。1995年進入三菱地所株式會社工作。1998年進入軟銀工作，2000年升為軟銀社長室室長，擔任Yahoo!BB業(yè)務(wù)設(shè)立、日本納斯達克創(chuàng)建、日本債券信用銀行（現(xiàn)為青空銀行）收購案等項目的項目經(jīng)理。2006年創(chuàng)立日本旗艦企劃株式會社，任董事長兼首席執(zhí)行官。兼任多家風險企業(yè)及上市企業(yè)的獨立董事、監(jiān)事，同時在日本政府和大學有多項兼職。
目錄：
序
第一章打破常規(guī)的商業(yè)成功法則
成為行業(yè)第一后會自然成長
為了員工與客戶誓當業(yè)內(nèi)第一
在自由競爭中拼搏至今的實力
即刻擺脫等死心態(tài)
創(chuàng)業(yè)初期的兩難局面
合作伙伴的重要性
面臨重大課題，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮帶頭作用
領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)
70%法則
決策的時機
找準關(guān)鍵推動事業(yè)發(fā)展
達到最終目標的減法思考
堅持不懈地向目標前進序
第一章 打破常規(guī)的商業(yè)成功法則
成為行業(yè)第一后會自然成長
為了員工與客戶誓當業(yè)內(nèi)第一
在自由競爭中拼搏至今的實力
即刻擺脫等死心態(tài)
創(chuàng)業(yè)初期的兩難局面
合作伙伴的重要性
面臨重大課題，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮帶頭作用
領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)
70%法則
決策的時機
找準關(guān)鍵推動事業(yè)發(fā)展
達到最終目標的減法思考
堅持不懈地向目標前進
提供自己認可的產(chǎn)品
投入工作后便沒有困擾
決策的秘訣
談判的秘訣
簡報的秘訣
頭腦風暴的秘訣
從發(fā)明中學到的聯(lián)想法
首先要采取行動
用公布來鞭策自己
如何面對批評
肯定努力的人
業(yè)務(wù)開展之初要爭取覆蓋面
高度集中精力一決勝負
價格就是最直觀的形象
第二章 憑借超群的行動力引發(fā)『革命』
人生藍圖
首先要確立目標
擁有推動國家的強烈意志
勇敢地溝通和協(xié)商
要做就全力以赴
言出必行帶來成功
發(fā)明的方法
企業(yè)家是從零創(chuàng)造一
拿出拼命的態(tài)度挑戰(zhàn)困難開辟道路
正確的動機無懼錯誤的制度
提高下屬的響應(yīng)速度
不要推遲會議
立刻行動勝過花時間思考
簡單作結(jié)論提高效率
用免費增值吸引顧客
第三章 成就事業(yè)需要明確經(jīng)營愿景
社長不可缺少愿景
是否合理要從長遠看
經(jīng)營不被短期變化迷惑
從宏大愿景來考慮問題
制訂愿景的依據(jù)
通過奮戰(zhàn)使愿景成真
順勢而為的重要性
不要選錯市場
瀕臨極限的挑戰(zhàn)
掌握不亞于專家的知識
當日結(jié)算提高運營速度
盤點管理要素
新業(yè)務(wù)的設(shè)立重在速度
從混沌局面中找到出路
何謂戰(zhàn)略
風林火山海
領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得撤退
規(guī)避風險的經(jīng)營
愛護事業(yè)與下屬
下定決心一決勝負
堅守正義
合規(guī)的重要性
在灰色地帶大大方方地主張權(quán)益
拒不接納政府指派
第四章 寄望企業(yè)集團可持續(xù)經(jīng)營300年的戰(zhàn)略部署
不斷進化的企業(yè)集團
企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營300年的條件
自進化、自繁殖的企業(yè)集團
在集團運營中導(dǎo)入自組織化
將企業(yè)生存的殘酷性也納入考量
重視多樣性
棄用序列體系的集團管理
各公司實現(xiàn)自律管理
創(chuàng)業(yè)的氣概
慎選創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域
“風險企業(yè)＝利基市場”的誤區(qū)
在新業(yè)務(wù)上要強勢以對
優(yōu)勢是地處亞洲
優(yōu)秀員工的共同點
避免重組帶來的員工流失
對接班人的要求
接班人應(yīng)該繼承什么
第五章 通過信息革命造福世人
孫正義的理想
放眼全世界的理想
生在當今時代的幸運
終極幸福何在
真正的信息大爆炸
微型芯片帶來的震撼
電腦超越人腦之日
腦型計算機之夢
信息獲取權(quán)是項基本人權(quán)
蠟燭與電燈
保守與改革的差別
信息革命與幕末時期
教育在信息革命中發(fā)生改變
為了讓日本成為寬帶大國
公平競爭帶來優(yōu)質(zhì)服務(wù)
引發(fā)進一步飛躍的推特
用推特提高顧客滿意度序
孫正義創(chuàng)建軟銀，是在日本經(jīng)濟已停止高速成長的1981年。當時正值今日日本社會結(jié)構(gòu)開始形成之際。在這樣的時代背景下，孫正義依然令志在“通過數(shù)字信息革命促進公眾間的智慧與知識共享、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時為人類與社會作出貢獻”的軟銀實現(xiàn)了驚人的成長。
我在1998年入職軟銀，擔任孫正義的秘書一職；后升任社長室經(jīng)營戰(zhàn)略擔當、社長室室長，為孫正義領(lǐng)導(dǎo)的很多項目提供了協(xié)助，如設(shè)立Carpoint網(wǎng)站（現(xiàn)為Carview），創(chuàng)建日本納斯達克市場（現(xiàn)為新JASDAQ市場），收購日本債券信用銀行（現(xiàn)為青空銀行），制定軟銀集團的寬帶業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案等。在這些項目期間，我與孫正義進行了近距離的接觸，學到了他的“理想”（或曰經(jīng)營理念）與經(jīng)營手法。在這本書里，我為孫正義的語錄添加了注解，此外也記述了一些在他身邊才能看到的逸事。希望讀者能夠借這本書，更好地理解孫正義的“理想”。當今日本的政治與經(jīng)濟均處于混亂狀態(tài)，彌漫著強烈的閉塞感。大學生、商界人士、經(jīng)營者也囿于守成，一心只維持現(xiàn)狀。然而時代變革所需要的，不正是孫正義所懷抱的這種“理想”嗎？只有我們每個人都胸懷各自的“理想”，進行一些微小的變革，最后將這些微變革銜接起來，才能打破日本的這種閉塞感，不是嗎？
我希望，眾位讀者能在工作之余翻翻這本書。大家一定能從孫正義的語錄中，得到啟發(fā)并獲得打破現(xiàn)狀的力量。若能憑借孫正義語錄在商界人士到各方經(jīng)營者之間的分享，促使我們攜手共創(chuàng)新的時代，于我便是榮幸之至。
談判的秘訣
談判要學習“捕鯉手真麻氏”。
“捕鯉手真麻氏”是個真實存在的人物，本名叫上村政雄。他以獨特的捕魚法而聞名，經(jīng)常在筑后川（一條流經(jīng)孫正義的故鄉(xiāng)佐賀以及福岡兩縣的大河）捕捉鯉魚。火野葦平、開高健等作家紛紛將他作為小說和散文的題材，使他在日本名聲大噪。我來為大家介紹一下捕鯉手真麻氏是如何在寒冬時節(jié)的筑后川內(nèi)捕捉鯉魚的吧。首先，在捕魚之前的幾天里，食用肉類、鰻魚等高營養(yǎng)的食物，調(diào)理好身體狀態(tài)。捕魚當天則先在河岸上生堆篝火，用篝火將身體加熱到全身大汗淋漓的程度。然后下河，潛到河底躺下。于是就有鯉魚為了獲取他身上發(fā)出的溫暖，游到他的身旁。真麻氏便將這些鯉魚輕輕地摟住，抱著它們直接游回岸上。這就是捕鯉手真麻氏的捕魚法。據(jù)說他使用這種方法，下水一次就能用手和嘴捕到三條鯉魚。
孫正義在為員工講解談判秘訣時就說，談判要像“捕鯉手真麻氏”那樣才行。在談判前做足功課，洽談過程中要讓談判對象發(fā)自內(nèi)心地產(chǎn)生愿意與己方達成一致的意愿。在孫正義看來，談判并不是說服對方，而是一個能讓自己受到對方歡迎的過程。
如何面對批評
高水平的批評能夠提高成績，
低水平的批評能夠加強忍耐力。
這是孫正義發(fā)在推特上的話，無疑是他發(fā)自肺腑的一句話。眾多創(chuàng)業(yè)公司的社長當中，對周圍的意見和批評充耳不聞、依然我行我素者，恐怕不在少數(shù)；可在孫正義身上，卻找不出半點類似的跡象。無論是面對公司內(nèi)部還是外界，他始終維持著聽取批評意見的姿態(tài)。并且，面對高水平的批評，他會進行充分的探討。此外，即使面對低水平的批評，他也不會以此為由阻止對方發(fā)言。
在推特上，孫正義會收到形形色色的批評意見，對于這些意見他也會鄭重其事地進行回復(fù)。在公司內(nèi)部的會議上他也是同樣的姿態(tài)。事實上，我個人對孫正義的看法表達過反對意見的次數(shù)就不少，特別是開展寬帶業(yè)務(wù)的那段時間。對問題進行透徹的討論在他看來是理所當然。再有，每年的股東大會等場合上，面對股東提出的質(zhì)疑，他總是會盡可能地給出懇切鄭重的回答。該年的業(yè)績越差，他在股東大會上的這種姿態(tài)越是明顯。軟銀能夠不斷成長，就是因為孫正義總是一邊吸取著周圍的各種意見，一邊以更出色的成績?yōu)槟繕说木壒省?br/>
風林火山海
風林火山還不夠。
后面還得加上海才行。
“風林火山海”是孫正義26歲時因患重病而告別軟銀運營現(xiàn)場住院治療期間所說。最近他也在軟銀學院的講演中提到，他一直奉這句短語為經(jīng)營方針。
孫正義在“風林火山”這四個字的后面加上了“�！�。意思是局面在最后要像海一樣，達到一種吞噬掉一切后的平和狀態(tài)，戰(zhàn)斗才算結(jié)束。他真正將這五個字落實到行動中，是在稱霸日本網(wǎng)上拍賣市場的時候。當該市場尚處于黎明期時，在美國占有絕對優(yōu)勢地位的eBay，與雅虎日本展開了激烈競爭，結(jié)果是eBay撤出了日本市場。然而，eBay卷土重來的潛在威脅一直存在。在這種情況下，雅虎日本于2007年12月宣布與美國eBay達成合作，加強彼此之間在市場進入上的合作等。該合作在某種意義上實現(xiàn)了eBay再次進軍日本市場的愿望。不過，在日本的網(wǎng)上拍賣行業(yè)，除了eBay之外，再也不會出現(xiàn)第二家能夠挑戰(zhàn)雅虎日本的企業(yè)了吧？這就是“風林火山�！碑斨小昂！钡暮x的體現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得撤退
換做我是勝賴，
當約三成的騎兵隊被干掉，我方成了火繩槍的靶子，眼看將亡時，
我會不顧恥辱與面子，當場火速撤兵。
這是孫正義在軟銀學院所講的話，向軟銀的干部梯隊闡明了當退則退的重要性。
武田勝賴，是日本戰(zhàn)國時期甲斐國（如今的山梨縣）的一位大名，是武田信玄的繼任者。甲斐國自古便是產(chǎn)馬之地，武田家擁有精銳的騎兵隊，常被冠以“戰(zhàn)國最強”的名號�？伤麉s在長筱之戰(zhàn)中敗給了織田信長，遭到了毀滅性的打擊；之后沒過多久，武田家就滅亡了。長筱一戰(zhàn)中，織田信長為了抵御武田家的騎兵，修建了防馬柵、斜坡等，進行了大規(guī)模的野戰(zhàn)筑城，并且投入了大量當時最新式的武器火繩槍。在這種形勢下，武田勝賴過于相信自家騎兵隊的實力，發(fā)起了多次突襲，結(jié)果導(dǎo)致己方全軍覆沒。
孫正義認為，武田勝賴在騎兵隊的損失達到三成時就應(yīng)該退兵。實際上，孫正義自己也并非在所有的事業(yè)、投資都會取得成功，而是經(jīng)歷過多次退卻戰(zhàn)。退卻當時或許會遭到批評，但錯過撤出時機導(dǎo)致?lián)p失擴大，問題會更加嚴重。無法作出退兵決策的人，是當不好領(lǐng)導(dǎo)者的。
規(guī)避風險的經(jīng)營
失敗的時候只要舍棄失敗的部分，
主體就不會倒下。
很多時候，外人都覺得孫正義的運營風險極高，但事實未必真是如此。所擔風險大到足以決定企業(yè)存亡的次數(shù)，自孫正義創(chuàng)業(yè)至今，恐怕不過兩次而已。第一次是在軟銀剛剛創(chuàng)建后與哈德森軟件公司的談判成功支付了3000萬日元購買獨家合約的時候；第二次是寬帶業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了數(shù)百億日元的年度赤字仍在拓展擴充的時候。
孫正義即使在某項事業(yè)上落敗并最終撤退、清算，原則上也要將損失控制在集團全體事業(yè)價值的30%以內(nèi)。損失在30%以內(nèi)的話，企業(yè)的主體部分尚在，不會受到致命的傷害。一般說來，在風險投資這行里，損失額度的上限大約在100億日元上下。比如軟銀在1996年為美國的雅虎投資了115億日元，2010年為美國的社交游戲公司星佳（Zynga）投資了137億日元。以現(xiàn)在的軟銀規(guī)模來看，萬一這些投資以失敗而告終，由此導(dǎo)致的損失也不會為軟銀帶來任何麻煩。還有，軟銀為了擁有自己的移動電話業(yè)務(wù)，以1.75萬億日元收購了沃達豐日本公司時，其實也采用了證券化的手法籌措資金，以避免風險殃及企業(yè)主體。
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